En løsningsorientert problemtilnærming

I en nylig episode av sin podcast «The Talk Show» pratet John Gruber med Guy English om det de mener er en av Apple sine styrker som selskap: Å lytte til ønsker fra sine interessenter. Å levere det som ønskes av for eksempel utviklere på Apple sine platformer kan imidlertid være problematisk, ettersom de mest populære ønskene gjerne bryter med Apple sin filosofi for sine platformer, eller simpelthen ikke er praktisk gjennomførbare på grunn av tekniske eller sikkerhetsmessige begrensninger.

Apple sin virkelige styrke, som også er et viktig konkurransefortrinn, er å se forbi de konkrete ønskene utviklerne fremmer og koke det ned til essensen i ønskene. Fremfor å si «Beklager, det er ikke gjennomførbart» spør Apple seg selv «Hva er det utviklerne virkelig ønsker å oppnå med den funksjonaliteten de etterspør?» Ettersom Apple kjenner sine egne systemer og underliggende begrensninger bedre enn noen, kan de ved å se forbi selve ønskene fokusere på å finne alternative måter å gi tredjepartsutviklere de mulighetene og funksjoner som de ønsker for å kunne utvikle bedre, mer stabil og mer innovativ programvare.

Hvorvidt dette faktisk er et konkurransefortrinn for Apple eller ei, sammenlignet med konkurrentene, kan selvfølgelig debatteres, og mange har nok sterke og mer kvalifiserte meninger enn meg rundt det. Men i denne sammenhengen er det relativt ubetydelig, for hensikten her er å formidle hvordan gjennom å adoptere en slik tilnærming og benytte den i vår egen hverdag vil vi være bedre rustet til å løse utfordringene vi møter.

Jeg tror de fleste av oss, uavhengig hva vi jobber med, har vært i situasjoner hvor vi har fått en forespørsel fra enten ledere eller kolleger hvor vi etter en kort tankepause har svart nei, det er dessverre ikke mulig på grunn av en begrensning eller en annen. Ved å lære av Apple sin tilnærming til slike forespørsler som ved første øyekast ikke virker gjennomførbare, kan vi minimere tilfellene hvor vi må si nei, det ikke er mulig.

Første skritt i retning av å løse slike utfordringer handler om å ta et skritt tilbake for å få oversikten, og klare se det store bildet. I stedet for å fokusere på det som konkret spørres om, må en først klargjøre hvilke problemer er det skal løses. I mange tilfeller vil en kanskje finne at det allerede finnes gode alternative måter å løse problemet på som den som fremstiller problemet ganske enkelt bare ikke har tenkt på. Andre ganger igjen kan det være at det ikke foreligger noen enkel løsning, men det finnes andre, mer hensiktsmessige måter å løse problemet enn den umiddelbare tanken tilsa.

En slik tilnærming til problemer er selvfølgelig ikke begrenset til de situasjoner hvor det er andre som presenterer et problem, og det er ei heller bare i jobbsituasjoner hvor det kommer til nytte. Alle har vi opplevd å streve med å få til noe, det være seg å løse matteleksene eller å montere en Ikea-hylle hvor bruksanvisningen har forsvunnet, bare for å få en «A-ha!» -opplevelse en tid etter at vi i utgangspunktet har innrømmet nederlag.

Disse opplevelsene skyldes nettopp en slik tilnærming til problemer som Gruber argumenterer at Apple benytter seg av. Det handler om å ta et skritt tilbake for å ikke gå seg fast i en konkret tankegang, og åpne opp for å se alternative løsninger. Og selv om tilfeller som i eksemplet over gjerne skyldes at vi på tilfeldig vis benytter oss av en slik tilnærming, er dette helt klart noe som kan trenes. Det handler om å bevisstgjøre seg selv på at hjernen har en tendens til å gå seg fast i visse tankerekker. Det handler om å gjøre det til en vane, en styrke, å kunne ta et skritt tilbake for å løse opp i tankerekken og se det egentliget problemet en ønsker å løse, og alle de mulige måtene å løse dette problemet på.

Iterasjon fostrer innovasjon

Det vies i dag uforholdsmessig mye oppmerksomhet til de store ideene. De banebrytende innovasjonene som parkerer konkurrentene eller skaper helt nye markeder med liten eller ingen konkurranse, rammes inn i medienes forsider og settes på pidestaller av både ledere og følgere.

Som jeg skrev i inlegget Ideer er som planter er evnen til å både skape og forvalte ideer noe som må trenes, og dette gjelder for organisasjoner så vel som individer. Resultatet av jaget etter de sensasjonelle ideene er imidlertid at treningen av denne evnen nedprioriteres. Den farlige tanken om at bare de store ideene er verdt å undersøke sniker seg inn og bærer med seg en apatisk holdning til de mindre ideene. Ideene som ikke nødvendigvis endrer alt, de iterative fremskrittene.

Disse iterative fremskrittene er treningen som legger grunnlaget for å utvikle en tilnærming til idéforvaltning som gjør det mulig å både identifisere og videreutvikle de store ideene. Og som om ikke det var nok viser det seg i mange tilfeller at iterasjon faktisk kan føre til mange av de samme fortrinnene som typisk forbindes med de innovative og banebrytende ideene, og dette kan illustreres med flere kjente eksempler.

Apple brukes ofte som et eksempel på innovasjon på øverste nivå, men faktum er at mange innovatorers aller største forbilde, Steve Jobs, egentlig ikke var så full av originale ideer som mange kanskje skulle tro. Hva var så hemmeligheten bak Jobs og Apple sin suksess? Iterasjon, selvfølgelig. Jobs var uovertruffen når det gjaldt å se forbredringspotensiale i allerede eksisterende funksjonalitet. Alle med en viss interesse for musikk eller teknologi, eller begge deler, hadde allerede eid minst én MP3-spiller før de kjøpte sin første iPod, og likeledes gikk mange rundt med en «smarttelefon» med muligheter til å installere applikasjoner allerede før Apple lanserte sin iPhone i 2007.

Hvorfor er det da slik at i et historisk perspektiv vil disse MP3-spillerne og smarttelefonene, som i bunn og grunn hadde samme funksjonalitet som Apples produkter, bare være fotnoter sammenlignet med sistnevnte? Fordi Apple med Jobs i spissen fokuserte på iterasjon og utførelse; å kombinere allerede eksisterende produktfunksjonalitet med sine egne ideer for forbedring som ga Apple muligheten til å hoppe bukk over sine konkurrenter i eksisterende markeder.

Merk at målet på ingen måte er å undegrave Steve Jobs og Apple sin teft for innovasjon (undertegnede er selverklært Cult of Mac-medlem og uendelig fascinert av mysteriet Steve Jobs,) og det skal påpekes at mange av ideene som bidro til at både iPad og iPhone ble markedsledende produkter absolutt kan karaktereriseres som innovative. Hensikten er å avmystifisere konseptet som mange abonnerer på hva gjelder ideer og innovasjon, og å vise at selv de selskapene og produktene som i mange sammenhenger trekkes frem som de mest innovative ofte faktisk er et resultat av foredling av andres ideer.

Iterasjon er en viktig del av kulturen i alle innovasjonsrettede organisasjoner, og alle som ønsker å skape innovasjon må se verdien av disse små, inkrementelle fremskrittene dersom de ønsker å lykkes. For som du sikkert har skjønt har iterasjon en dobbel effekt: I tillegg til at små forbedringer kan føre til store fortrinn, fostrer iterasjon innovasjon gjennom at man kontinuerlig trener opp evnen til å finne og forvalte nye ideer.

Ideer er som planter

Mange tror at ideer simpelthen oppstår, som den proverbielle lyspæren som tennes i en tankeboble, akkurat som vi har sett det i tegneseriene. Og selv om dette er en relativt treffende karrikatur av en opplevelse mange kan kjenne seg igjen i, en liten gnist i et klokt øyeblikk som er løsningen på noe en har fundert på lenge, så er denne karrikaturen opphav for en viden spredd misforståelse om hvordan ideer oppstår og utvikles.

For i motsetning til hva mange tror så oppstår ikke ideer spontant, ut fra intet. Det er ingen som er født med en nådegave som innebærer en overnaturlig evne til å kanalisere frem ideer fra tynn luft.  Dette til tross for at det er enkelt å forsone seg selv med en slik forklaring når en leser de siste nyhetsoppslagene om smarte personer som velvillig deler opphavet til ideene som ga de et nytt liv, mens vi selv venter på den gode ideen som skal gjøre det samme for oss.

Men selv om narrativet med ideer som gis som gaver fra oven til visse utvalgte selger bedre enn en mer nyansert fremstilling, så gjør det ikke denne oppfatningen mer virkelighetsnær. Hemmeligheten er at ideer oppstår ikke i et vakuum. Ideer lever ikke i et mørkt og lukket kammer i hodet til noen utvalgte få.

Ideer oppstår fra frø som plantes i sinnet, i form av tanker om at noe kan gjøres annerledes, bedre enn det som er normen i dag. For å plante frøene må en jobbe med seg selv og tilnærmingen man har til hverdagen, til både små og store utfordringer man møter, og til å se forbedringsmuligheter selv før problemer har manifestert seg. En må åpne seg selv opp for å lete etter bedre løsninger fremfor å føye seg for den iboende trangen til å bevare tingenes tilstand.

Og når frøene er sådd, så må ideene dyrkes. De mindre gode ideene som ikke har livets rett må lukes bort for å gi plass til de med potensial. Så må de gode ideene jobbes med, de må vannes med nye impulser og perspektiver. Og når forholdene kanskje ikke ligger til rette for at ideen kan vokse der hvor det først ble plantet må en ikke være redd for å rive ideen opp med rot og plante den i et annet bedd. En fin plante er ikke en dårlig plante selv om den ikke blomstrer under alle forhold, og på samme måte kan god idé gå til spille fordi den ikke prøves ut under riktige forhold.

Metaforen grenser til klisjé, men budskapet er viktig. Så i stedet for å lese med misunnelse om den neste gode ideen, legg til rette for at du skal være personen med de gode ideene, de nye løsningene på gamle utfordringene. Og husk, akkurat som at du ikke starter med å løpe 42,2 kilometer første treningsøkten fordi målet er å løpe en maraton, så starter du ikke med å unnfange ideene som endrer verden. Evnen til å kunne skape å forvalte ideer er noe som må trenes, akkurat på samme måte som kondisjonen.

Innovasjon Norge sin største utfordring

Det ble nylig kjent at Innovasjon Norge har klart å få has på en av norsk nærlingslivs mest omtalte ledere, HPs  Anita Krohn Traaseth. Traaseth er kjent både som blogger, aktiv tvitrer og tidligere i år ga hun ut boken «Godt nok for de svina» til mye oppmerksomhet. Uten å ha inngående kjennskap til Traaseth tror jeg Innovasjon Norge har gjort et utmerket valg, og jeg tror hun har de rette egenskapene som skal til for å stake ut en kursendring som er nødvendig for å styrke Innovasjon Norges posisjon.

Men, dette innlegget er ikke ment som en hyllest til hverken Traaseth eller Innovasjon Norge-styrets valg av ny leder. Som Traaseth selv sier til Hegnar:

Det finnes mange dokumenterte erfaringer og innspill rundt hvem Innovasjon Norge er, bør være og oppfattes som. Det er bra!

Og som selverklært idéjeger har jeg selvfølgelig mange meninger om Innovasjon Norge, den jobben de gjør i dag, og hva de burde strebe etter å bli bedre på. Ikke bare med tanke på å styrke sin egen posisjon, men også det norske næringslivets bærekraft gjennom sitt tildelte mandat. Jeg vil starte med å se litt på hvordan Innovasjon Norge selv definerer sine oppgaver, og begynner da med visjonen som er essensen i virksomheten:

Vår visjon er å gi lokale ideer globale muligheter

Videre har de et hovedmål som er å «utløse bedrifts- og samfunnsøkonomisk lønnsom næringsutvikling og ulike regioners næringsmessige muligheter.» Dette dekomponeres videre i tre delmål som består av å stimulere flere gode gründere, flere vekstkraftige bedrifter og flere innovative næringsmiljøer. Dette kan vi kort og konsist oppsummere som å fremme innovasjon og entreprenørskap nasjonalt.

Det er hevet over en hver tvil at Innvovasjon Norge både igangsetter og bidrar til mange forskjellige prosjekter som øker både motivasjonen og kunnskapen til vordende entreprenører og innovatorer. Jeg har eksempelvis selv vært så heldig å få delta på et av prosjektene Innovasjon Norge bidrar til, Gründerskolen, og jeg anser månedene jeg tilbragte i Houston som en del av dette tilbake i 2010 som en av mine mest formative opplevelser. De deler som kjent ut penger både i form av lån og tilskudd for å hjelpe oppstartsbedrifter, og i tillegg finnes det så mange tiltak og bidrag som gjøres at selv avtroppende direktør Gunn Ovesen nok vil streve med å nevne størsteparten.

Den største utfordringen til Innovasjon Norge er imidlertid, slik jeg ser det, kommunikasjon. Med bakgrunn både i mandatet de er tildet, og med de ressursene de forvalter, må vi kunne forvente mer synlighet, men enda viktigere, mer tydelighet. Innovasjon Norge er allerede i dag en sterk merkevare, som tydeliggjort blant annet av deres høye plassering på listen over økonomistudenters foretrukne arbeidsgivere ved endte studier. I tillegg tror jeg at folk flest har et inntrykk av Innovasjon Norge, og sannsynligvis kan mange også si noe om hva de gjør.

Men dette er ikke nok. Innovasjon Norge burde ha en enda sterkere posisjon i det norske samfunnet. De burde være like kjent som de aller største aktørene innenfor næringslivet, og merkevarens styrke burde komme fra at det utøver de samfunnstjeneste de eksisterer for å utøve. Og hva er det, om vi legger bort ord som entreprenørskap og innovasjon, og oversetter de til det de faktisk betyr? Jo det er de viktige tingene, som å bidra til å gjøre samfunnet vårt bærekraftig, og bidra til at vi har noe å finne på den dagen olje ikke er lenger er så attraktivt at vi kan leve av den. Og det gjør de gjennom å hjelpe frem de som skaper arbeidsplassene vi alle er avhengige av. Og ved å stille seg bak og dytte på de som har de gode ideene som gjør livene våre litt enklere, og litt mer komfortable.

Når vi hører navnet «Innovasjon Norge» burde det vekke sterke konnotasjoner til fremming av ideer, bedrifter, og vekst, på samme måte som Statoil får oss til å tenke på olje, og Hurtigruten med fjorder og kystlandskap. Innovasjon Norge burde vekke de samme assosiasjonene for nordmenn som «Silcon Valley» gjør for folk flest rundt om i verden.

Og hvordan skal de oppnå dette? Det blir nå Anita Krohn Traaseth sin jobb å avgjøre, og det er jeg sikker på at hun klarer. For jeg er ikke i tvil om at Innovasjon Norge faktisk gjør nok til å fortjene slike assosiasjoner, selv om det sikkert er mange eksisterende tiltak som kan skrapes og endres, mens nye må vurderes.

Aller viktigst blir det å kommunisere på en bedre måte, og å forenkle og tydeliggjøre merkevaren, slik at flere får et sterkere forhold til den og blir klar over de mulighetene som tilbys. Suksesshistoriene må løftes frem. «Vi hjalp til med dette,» må Innovasjon Norge fortelle alle, samtidig som de formidler at «dette kan være deg! Innovasjon Norge er ikke forbeholdt de priviligerte, de smarte eller de høyt utdannede.» For alt du egentlig behøver er en idé, og pågangsmotet til å dyrke den. Og kanskje kan Innovasjon Norge hjelpe deg, med penger, eller med kunnskap på alle de områdene du ikke kan så mye om.

Også må skjemaveldet avlives. Vær så snill, avliv skjemaveldet.

Om jobbtilfredshet, motivasjons- og hygienefaktorer

Når jeg for første gang leste om Herzbergs teori om motivasjon og hygiene husker jeg at jeg tenkte at dette var en åpenbaring. Jeg var instinktivt enig, og det hjalp meg til å forstå noe på en helt ny måte fordi det lot meg se noe fra et annet perspektiv enn hva jeg tidligere hadde brukt. Jeg tenkte at dette er innsikt, dette er noe alle burde vite og alltid ha i tankene. Også glemte jeg det, før jeg tilfeldigvis kom over teorien på nytt for ikke så lenge siden. Så i et forsøk på å gjøre meg selv enda mer bevisst på denne innsikten, og fordi jeg fremdeles mener at dette er noe alle har nytte av å vite, handler dette innlegget om Herzbergs motivasjonsteori, og da først og fremst dikotomien mellom hygiene- og motivasjonsfaktorer.

Kort fortalt så postulerer Herzberg med sin teori at tilfredshet og mistilfredshet på arbeidsplassen defineres av forskjellige, separate typer faktorer. Med andre ord så sier teorien at det er noen ting fører til at du blir fornøyd med jobben din, mens det er helt andre ting igjen som gjør at du er misfordnøyd med jobben. På grunn av denne inndelingen mellom to separate typer faktorer som virker på forskjellige måter kalles teorien også gjerne to-faktor teorien.

Det å forstå og være bevisst på dette er viktig, for både ledere og for alle oss andre. For ledere gir det en klar indikasjon på hva de burde gjøre for å minimere misnøye og maksimere tilfredsheten blant sine ansatte, mens det for arbeidstakere gir innsikt i hva som gjør at en kanskje ikke er helt fornøyd med jobben i dag, og hva en burde strekke seg etter for å virkelig trives. Og åpenbaringen er da at disse to tingene faktisk kan være uavhengige av hverandre, og at å bare fokusere på det en er misfornøyd med ikke nødvendigvis fører til at en blir fornøyd.

Som overskriften avslører deler Herzberg faktortypene inn i to kategorier som han kaller motivasjonsfaktorer og hygienefaktorer. Motivasjonsfaktorene relaterer seg til hva en faktisk gjør på jobben, og leder til tilfredshet gjennom å oppfylle behov for (mål-) oppnåelse, selvrealisering og følelsen av å være viktig og bety noe. Men dersom ikke disse faktorene er tilstede, så er det ifølge teorien ikke dermed sagt at en er misfornøyd med tilværelsen. Misnøyen skapes som et resultat av hygienefaktorene, som kan være for eksempel (for lav) lønn, vanskelige arbeidsforhold og dårlig utstyr.

Å være bevisst på dette har mange fordeler, fordi det lar en vurdere sin egen situasjon på en mye mer konstruktiv måte, og jeg er overbevisst om at å bruke dette aktivt til å evaluere sin egen jobbsituasjon fra tid til annen vil hjelpe mange til en bedre hverdag. Også de som ikke nødvendigvis er misfornøyd med jobben sin, fordi det da gir en klar indikasjon på hva en burde fokusere på for å øke tilfredsheten med sin egen situasjon. Og er du misfornøyd, så kan du lettere identifisere hvordan, og forsøke å gjøre endringer.

Dette gjelder selvfølgelig også for alle som sitter i lederstillinger, hvor dette burde være allmennkunnskap. I medarbeidersamtaler burde både motivasjonsfaktorene og hygienefaktorene diskuteres og evalueres hver for seg, fremfor bare et generelt punkt om eventuell misnøye. Min erfaring rundt dette er at mange er flinke til å belyse begge sider, men kanskje uten helt å være bevisst for distinksjonen, og da mener jeg en bevisstgjøring kan være med på å gjøre arbeidsplassen mer fornøyelig for de ansatte på alle måter. Og i en tid hvor kampen om talentene og de beste ressursene kontinuerlig tilspisses er det viktigere enn noen gang.